博鱼·体育(中国)官方网站乐购的崛起：从伦敦摊贩到年营收577亿英镑的零售帝国乐购（Tesco）的发展历程始于1919年，从伦敦东区一个普通的市场摊位起步，逐渐成长为英国乃至全球的重要零售企业之一。在过去的百年中，乐购通过多次并购、业务多元化和国际化扩展，构建了庞大的零售网络，涵盖了食品、日用品、金融服务等多个领域。尽管公司在扩展过程中经历了市场挑战和战略调整，但其依然凭借规模和渠道优势在零售市场上保持重要地位。
2023财年，乐购实现销售额577亿英镑，拥有超过33万名员工，运营着约4,859家门店，覆盖英国、爱尔兰、捷克、斯洛伐克和匈牙利等市场。公司业务涵盖超市、批发（Booker）、移动通信（Tesco Mobile）及金融服务（Tesco Bank）等多个领域。乐购凭借其广泛的业务布局和强大的品牌影响力，占据英国约27.3%的市场份额。
1919年，杰克·科恩（Jack Cohen）在伦敦东区的Well Street Market首次摆摊，这个摊位是他创业的起点。作为波兰犹太移民的后代，Cohen选择了一个低风险的创业方式：销售战争剩余物资，尤其是食品和日用品。Cohen的商业口号“Pile it high, sell it cheap”（“堆高货品、低价出售”）成为他经营理念的核心，这一策略不仅吸引了大量顾客，也为乐购的品牌建立奠定了基础。
1924年，科恩在进货时遇到了一次重要的转折。他购买了一批来自Thomas Edward Stockwell的茶叶，这批茶叶品质上乘，但未被广泛认可。科恩灵机一动，决定为其重新命名和包装。他使用供应商名字的首字母“TES”，加上自己姓氏“Cohen”的前两个字母，创造了“TESCO”这个品牌。这个新品牌不仅简单好记，还带有科恩个人的印记。可以说，这一命名成为日后Tesco品牌扩展的第一步，也体现了科恩在品牌塑造上的敏锐嗅觉。
在摊位上取得初步成功后，科恩意识到流动性强的市场摊位无法满足日益增长的顾客需求。1931年，他在伦敦北部的Watling Avenue开设了第一家Tesco店铺。这是一个大胆的尝试，但科恩相信固定店铺能够为顾客提供更稳定的商品供应和更好的购物体验。
1946年，乐购（Tesco）首次从美国引入了自助服务模式（Self-Service），这一概念由创始人杰克·科恩（Jack Cohen）从美国考察后带回，标志着英国零售业的一次重要变革。这一创新让顾客能够在店内自由挑选商品，免去了传统的由店员帮助拿货的步骤。这种模式不仅提高了购物效率，还显著降低了运营成本，为顾客提供了更便捷的购物体验，并为超市的普及和扩展奠定了基础。
面对日益激烈的市场竞争，科恩提出了“堆高货品、低价出售”（Pile It High, Sell It Cheap）的策略。他坚信，只要能够以低廉的价格提供大量商品，就能吸引更多顾客前来购物。这一策略的核心是降低利润率、提高销量。科恩甚至要求员工在店铺内部高高堆起货物，制造出“物美价廉、供货充足”的视觉效果。这种充满视觉冲击力的陈列方式，让Tesco店铺迅速成为当地人购物的首选。而科恩激励员工的口号“YCDBSOYA”（You Can’t Do Business Sitting On Your Arse，坐着干不了生意）更成为Tesco企业文化的重要组成部分。
1947年，Tesco正式在伦敦证券交易所上市，成为Tesco Stores（Holdings）Limited。这一决定不仅帮助科恩筹集到了扩展资金，也让他得以在英国全境加速开设新店。上市后的Tesco利用资本优势，迅速展开了一系列并购活动，迅速成为英国市场的领先零售品牌。
乐购（Tesco）作为英国零售业的代表性企业，其成功之路离不开一系列并购操作。通过精准的并购布局和战略整合，乐购实现了从区域性零售商到全国性巨头的跨越，进一步巩固了在英国零售市场的领导地位。从早期的本土连锁收购，到后来针对性强的区域扩展，再到现代化批发与便利店的融合，乐购的每一次并购都为其业务版图注入了新的活力，并为未来的增长奠定了坚实基础。
乐购（Tesco）早期通过一系列并购巩固了其在英国市场的地位。1950年代至1960年代，乐购收购了多家连锁超市，包括1957年收购的Williamson’s、1959年收购的Harrow Stores、1960年收购的Irwins，以及1968年收购的Victor Value。这种激进的扩展策略，让Tesco的店铺数量在短短十年内突破了800家，成为英国最具规模的零售网络之一。与此同时，Tesco于1956年在Maldon开设了第一家超市，这不仅标志着Tesco开始进军大型零售业态，也为其后续的现代化超市模式奠定了基础。
在1980年代，乐购的并购策略进一步升级，完成了对北英格兰Hillards超市的敌意收购。这笔价值2.2亿英镑的收购为乐购打通了北方市场，使其覆盖范围得以扩大，不再局限于伦敦及周边地区。这一阶段的并购策略使得乐购在区域市场形成了优势，为其后续全国扩展铺平了道路。
1994年，乐购成功收购了苏格兰的William Low超市，击败了其竞争对手Sainsbury’s。这一并购案被认为是乐购在苏格兰市场站稳脚跟的关键举措。此后，乐购逐步加大对苏格兰市场的投资，快速开设新门店，并将其标准化的零售模式复制到苏格兰市场。
2017年，乐购以37亿英镑收购了英国最大的批发商Booker Group。这一并购标志着乐购从传统零售进一步扩展到批发业务，并进入便利店领域，包括Booker旗下的Londis、Premier Stores等品牌。通过此次并购，乐购不仅获得了更多的销售渠道，也进一步提升了其在英国食品和饮料供应链中的控制力。
在并购扩张的同时，乐购也进行了业务的整合与调整。2015年至2016年间，乐购出售了多家非核心业务，包括花园中心Dobbies、餐饮品牌Giraffe和咖啡连锁Harris + Hoole。这些出售决策帮助乐购集中资源于核心的超市业务，并减少了运营负担。
通过这些并购与战略调整，乐购从一家区域性零售商成长为覆盖全英国的零售巨头，奠定了其在英国市场的领导地位。
进入20世纪90年代，乐购逐渐从食品零售扩展到日用百货、电子产品、金融服务等多个领域，丰富了产品组合并提升了市场竞争力。
进入20世纪90年代，Tesco积极扩展其产品类别，不再局限于传统食品零售，而是引入了家居日用品、电子产品等非食品类商品。例如，公司逐渐扩大电子产品的覆盖面，包括电视、手机等高需求产品，增强了对消费者的吸引力。此外，Tesco还在其大型门店和网上商城中增加了百货商品，形成了更为全面的购物体验，成功满足了消费者一站式购物的需求。
1993年，Tesco推出了低价品牌“Tesco Value”，该品牌定位于价格敏感型消费者，提供基础且性价比高的商品。此举成功吸引了大量对价格敏感的客户群体。同年，Tesco又推出了高端品牌“Tesco Finest”，此品牌主打优质商品，满足中高收入消费者对高品质生活的追求。通过“Tesco Value”和“Tesco Finest”两个品牌系列，Tesco有效覆盖了从低端到高端的消费市场，提升了整体品牌形象及市场份额。
1997年，Tesco成立了Tesco Bank，标志着公司正式进入非零售业务领域。Tesco Bank最初与苏格兰皇家银行（RBS）合作，推出了包括信用卡、和储蓄账户在内的多种金融服务。2008年，Tesco买下了RBS在合资公司中的股份，完全掌控了Tesco Bank。通过金融服务的布局，Tesco不仅增加了收入来源，还成功地吸引了更多忠实顾客，进一步巩固了其市场地位。
Tesco线年，Tesco就推出了在线购物服务，是英国最早提供在线购物的食品零售商之一。通过不断优化用户体验和提升物流效率，Tesco迅速成为在线购物市场的领军企业。特别是在疫情期间，Tesco加快了线上业务的扩展，推出了Whoosh等快速配送服务，并在多个市场推广Clubcard Prices，吸引了大量线上客户。如今，Tesco已成为英国市场上最具竞争力的在线食品零售商之一，实现了线上和线下业务的有机融合。
从大型超市到社区便利店为了满足不同消费者的购物需求，乐购（Tesco）在全球范围内运营着多种类型的店铺。以下将详细介绍乐购旗下的主要店铺类型及其特色，帮助您更好地了解每种店铺所提供的服务和商品。
Tesco Extra是Tesco旗下最大规模的店铺类型，通常位于郊区或大型购物中心。这些门店提供几乎所有品类的商品，包括食品、家居用品、电子产品、服装等，覆盖日常所需的一切。由于面积较大，Tesco Extra店铺库存丰富，能够满足消费者的一站式购物需求。这类门店主要面向大型家庭购物，为客户提供宽敞的购物环境和多样化的商品选择，常被视为家庭周末购物的首选地。
Tesco Superstore是Tesco的标准超级市场类型，通常位于社区和城市中心。与Tesco Extra相比，Superstore的商品种类较少，但依然涵盖了日常杂货、饮料、冷冻食品和少量非食品商品，如简单的家居用品和卫生清洁产品。Tesco Superstore主要服务于社区居民，提供便利的日常购物选择，是消费者购买日常必需品的可靠地点。这类门店的定位介于大型超市和便利店之间，为消费者提供了更加平衡的购物体验。
Tesco Express是一种小型便利店，分布在城市中心和居民区，专注于快速消费品和日常必需品的销售。这些门店面积较小，通常在200平方米左右，店内主要售卖高利润商品，如零食、饮料、即食食品等。Tesco Express注重便利性，满足消费者即时的购物需求，尤其适合上班族和附近居民快速购买商品。由于成本较高，这些门店的部分商品价格可能高于大型超市，但其便利的地理位置和快捷的服务受到消费者的青睐。
One Stop是Tesco旗下的独立便利店品牌，主要服务于小型社区。这些店铺通常比Tesco Express更小，主要分布在偏远的居民区，为当地居民提供日常所需的基本商品。虽然商品种类有限，但One Stop店铺注重满足消费者的便利需求，其商品定价可能略高于Tesco品牌店。这类门店更侧重于方便当地居民，尤其是那些距离大型超市较远、需要快速解决日常采购需求的消费者。
Booker是Tesco旗下的批发业务部门，专注于为餐饮、零售和其他企业提供大宗商品服务。Booker不仅仅是批发商，还拥有多个零售品牌，如Budgens和Londis，通过加盟模式经营，为中小企业、独立零售商和餐饮业者提供支持。作为英国领先的食品和饮料批发商，Booker覆盖了广泛的市场需求，帮助Tesco进一步扩展了其商业版图。Booker的业务模式注重规模经济，能够以更低的成本提供高质量的商品，是Tesco多元化零售战略的重要组成部分。
自1990年代中期起，乐购启动了国际化战略，选择通过合资和并购方式进入海外市场。1996年，乐购首次涉足海外，在匈牙利开设了第一家门店，并迅速扩展到捷克、斯洛伐克等中东欧国家。
然而，并非所有国际化尝试都取得了成功。2007年，乐购在美国推出了Fresh & Easy品牌，试图通过小型超市模式抢占市场。然而，由于对美国消费者需求的误判，Fresh & Easy最终在2013年宣布破产，乐购为此损失高达12亿英镑。
Tesco于2007年进入美国市场，推出了“Fresh & Easy”品牌，意图通过小型社区超市的创新模式挑战美国主流零售市场。然而，由于对美国消费者需求的误判、选址问题以及经济环境变化，导致Fresh & Easy一直未能实现盈利。最终，Tesco在2013年宣布退出美国市场，损失高达12亿英镑。
2004年，中国零售业对外资全面开放的当年，Tesco以1.4亿英镑收购顶新控股50%股份，借壳乐购品牌强势入场。作为英国零售巨头，Tesco将中国视为亚太战略的核心，豪掷重金并高喊“千亿目标”，承诺五年内在中国开设200家门店。此后，Tesco进一步增持股权至90%，正式掌控乐购。然而，早期的合资模式却成为其扩张路上的绊脚石：中英管理架构的内耗致使发展停滞，错失抢占一线市场的黄金期。最终，Tesco仓促转向二三线城市，但选址盲目、商品结构失当，甚至在青岛火车站旁开设了一家人流虽多却毫无购物需求的门店。Tesco错过了中国市场最重要的发展机遇。
生鲜短板、市场洞察不足和转型缓慢成为Tesco在中国的败因，而本地品牌的崛起更让乐购步步退守。尽管其初期的高端定位吸引了忠实消费者，但低效的运营体系和水土不服的服务模式让其在竞争激烈的市场中逐渐掉队。2014年，Tesco以220亿港元将旗下135家乐购门店打包售予华润集团。六年后，Tesco彻底退出中国市场，将余下20%股份出售给华润子公司。
在东南亚，Tesco曾在泰国和马来西亚市场取得了一定成功，特别是在泰国的“Tesco Lotus”品牌。然而，随着市场环境变化以及公司内部战略调整，Tesco决定退出东南亚市场，将业务出售给泰国的卜蜂集团（CP Group）。此次出售使Tesco收回了大量资金，但也标志着其在东南亚市场的彻底撤退。
在欧洲市场，Tesco选择退出波兰市场，这也是其长期战略调整的一部分。由于当地市场竞争激烈且利润率低下，Tesco逐渐将资源集中到利润较高的英国、爱尔兰及中东欧核心市场，如捷克、斯洛伐克和匈牙利。通过这一策略调整，Tesco能够更有效地配置资源，提升整体盈利能力。
Tesco于2003年进入日本市场，收购了C Two-Network连锁超市，试图在日本建立立足点。然而，日本消费者偏好精致的购物体验与本地化的商品需求与Tesco的标准化经营模式相冲突。加上在门店选址和扩展策略上的失误，Tesco于2011年宣布退出日本市场，结束了长达8年的尝试。
乐购在数字化转型方面进行了多项探索，推动了线上购物、自助结账、无接触支付等创新应用的发展，并结合大数据分析优化个性化营销和供应链管理。这些举措提升了顾客体验，改善了运营效率，为乐购在零售行业中的竞争力提供了重要支撑。
乐购早在2006年便推出了首个在线购物平台，这一举措使其成为英国第一个实现线上盈利的零售商。通过建立强大的电商系统，乐购为客户提供了便利的购物体验，并引入“黑店”（Dark Stores）模式，用于专门处理线上订单，以提高配送效率。2023年，乐购在英国的线上销售额已经成为公司整体销售的重要组成部分，占比超过15%。这种线上布局不仅提高了销售额，也为客户提供了更多便捷的购物渠道。
乐购一直致力于提升顾客的购物体验。在2015年，公司率先引入了自助结账系统，大幅减少了顾客的排队时间。随后，乐购积极推广无接触支付技术，如自有品牌支付应用PayQwiq的推出，使客户可以快速完成支付。到2022年，乐购的无接触支付交易量占到了总支付交易的65%以上。通过技术创新，乐购不仅提升了顾客满意度，还降低了店内运营成本。
乐购与其数据科学子公司dunnhumby合作，深度分析消费者购物行为，打造精准的个性化营销策略。通过Tesco Clubcard积分系统，乐购收集了大量用户数据，并利用大数据分析，提供量身定制的促销活动博鱼·体育(中国)官方网站。例如，乐购推出的“Clubcard价格优惠”活动，结合大数据分析，为每位顾客提供个性化的折扣商品。这一策略显著提升了顾客忠诚度，2023年英国市场的Clubcard用户渗透率达到79%。
乐购在数字化转型中同样关注供应链的优化。公司实施了智能库存管理系统，利用人工智能算法预测产品需求，并根据数据分析结果进行库存调整，从而减少了库存积压和缺货情况。2023年，乐购进一步投入资源发展“Whoosh”快速配送服务，在英国的覆盖范围扩展至1000多家门店，支持最快30分钟内送达，满足了客户对即时消费的需求。
除了零售和支付系统，乐购还积极拓展其数字化生态系统。Tesco Mobile为客户提供移动通信服务，Tesco Bank则提供一系列个人金融产品，如信用卡、和保险服务。这些数字化业务与其零售业务形成了互补，增强了客户粘性，并开辟了新的营收来源。
从一个市场摊位起步到成为全球零售巨头，乐购的百年发展历程充满了挑战与机遇。无论是早期的并购扩张，还是后来的国际化尝试与转型调整，乐购始终秉持着创新与适应的精神。
尽管乐购在国际扩展中经历了不少挫折，但其在英国市场的领导地位依然稳固。近年来，随着全球零售环境的变化，乐购加大了对本地化和可持续发展的投入，例如承诺到2025年全面使用无笼养鸡蛋，并加快减少供应链中的碳排放。
[11] 被“拆碎”的大卖场业态：乐购彻底退出，Costco继续扩张（2020年2月26日，时代财经）
[13] 25亿卖身华润，英格兰雄狮Tesco为何在中国频频败走乐购沃尔玛特易购_网易订阅（2022年4月29日，十万个品牌故事）
来源：FBIF食品饮料创新（ID: FoodInnovation），创新，深度，推动食品行业发展。